杨壮 北大国际MBA美方院长
 
　　佐佐木元 日本中部产业连盟理事 

　　华金声 康明斯全球副总裁、中国区董事长兼CEO

 　　瑞拉文 卡特彼勒全球副总裁、中国区董事长 

　　尹家绪 中国南方汽车集团总经理、长安汽车集团董事长

　　王颖 理实国际咨询集团中国区董事长 

　　孙健 科尔尼顾问公司大中华区副总裁

　　王育琨 首钢发展研究院企业所所长

　　主持

　　杨光 《中外管理》杂志执行主编 
　　 中国已成为全球制造业大国，但还不是制造业强国。仅仅一个“微笑曲线”，就压得很多中国企业无法喘息，遑论笑颜？而且，随着十多年来各种国外管理理念的相继引进，中国制造业未来的走向始终莫衷一是。与此同时，全球制造业的精英也都纷纷进入中国，以期利用中国独有的制造业资源。但是，或走形变味或水土不服的现象，依然频频发生。

　　那么，中国本土制造业企业如何更好地理解全球制造业卓越管理思想的精髓，及其适应性条件？如何博采众长、自成一家，使得中国制造业能够尽快找到自己未来的出路，取得可持续发展所必需的利润？不同背景下的外资制造业又如何更好地结合中国的实际来借鉴自己多年锤炼出的运作经验，从而可持续地取得更强劲的全球竞争力？

　　为此，6月9日，《中外管理》与北大国际MBA、日本中产连，及理实国际咨询集团联手举办了“‘制造’中国——博采全球管理精髓论坛”，邀请到9位中美日三方的制造业精英与100多位中外制造业企业管理者齐聚一堂、各抒己见。而研讨中嘉宾激烈的争论，让我们深切感受到了文化的差异与智慧的碰撞，大大开拓了视野！

　　“中国制造”的出路何在？

　　孙健：研发！

　　中国制造业要在全球市场和全球资源的角度上去建立我们的战略。目前，本土制造业的一大挑战是，我们原先的优势，现在进入中国的跨国企业也都有，而我们的劣势却依然没有得到弥补。那么，我们的品牌怎么提升上去打造成一个国际的品牌、怎么把研发短板提升上去、怎么样提高全球资源利用的可能性？

　　最终还是回到这一个词，就是要“创新”。如果我们未来要在全球市场取胜，我们必须要对现有的业务模式和供应链的状态进行革新，可能最大的机会不是来自于制造这个环节，而是来自于产品开发。未来中国的制造企业要在市场上成功，唯有通过产品环节非常创造性的突破。

　　王颖：品牌！

　　经济全球化的两个基本特征，就是从发达地区向不发达地区转移，从高端价值链向低端价值链转移——从进口到许可证生产，然后到合资，然后再到联合研发。而中国制造业企业要做到真正的自主创新，就必须把自己的价值链向上延伸，必须抓品牌。我们要把自己放在全球化视角上，利用成本优势同时加快价值创新，往价值链上游延伸。中国制造业真正走向中国创造，绝不仅仅是技术和资本层面，实质上是管理突破和经营哲学的创新。

　　佐佐木元：管理！现金流！

　　我认为：经营和管理一定要分开来看。经营是分子，管理是分母。经营，需要随着我们外部环境的变化不断改变，因而战略等因素属于经营范畴，是要不断改变的。而提升管理不同，首先要做的就是对本质的追求。管理的本质，是不会随着时间的变化而发生什么本质变化的，那就是对流程永无止境地改善。

　　经营是结果层面的东西，而管理是流程层面的东西。用中国的观念看，经营是阳，管理是阴。阴生阳，所以经营是从管理生发出来的。这里阴与阳要区分，但绝不是对立的关系，而是循环相生的关系。因而，经营和管理也是一个循环状态，互相补充、互相完善。经营是量入，而管理是支出。量入与支出，就是不断设法增加流入，而控制流出。得到的结果，就是现金流的增加。因此改善管理，实际上就是在增加现金流，控制它流出的一个活动。

　　在目前全球经营理念中，现金流的概念显得越来越突出，日本企业的经验主要是在现金流的持续改善上。而改善现金流，要靠企业的管理者。

　　但是，目前中国企业的状况却是：经营在制约着管理，在破坏着管理。可以说，中国企业经营层剥夺了中基层管理者的发言权！因此，我希望中国企业的经营层，能把更多权限下放给管理者，让他们思考，去行动，去发挥自己的才智。我觉得经营模式是从管理模式中孕育滋生出来的，因此我希望中国的经营者能认真考虑：如何培养我们自己的管理者！

　　而这几年日本索尼很艰难，与其说是一种战略变革的失败，不如说是将管理技术灵活运用的失败。它的技术研发做得很好，但是在管理技术层面却缺乏钻研。

　　尹家绪：综合发力！

　　中国应该培养自己的管理者。只有中国人才能建起强大的中国，才能真正建立国际化的企业。我认为中国企业不应当受到西方管理思想和理念的困扰，应该博采各家管理智慧，在成长过程中创立自己的体系。

　　中国制造业在下一步的成长中需要关注的几个问题：第一，需要提高技术，发展要有一定的速度。第二，关注品牌的提升，不仅仅是知名度，更重要是美誉度。第三，建立起自主创新的行业技术，世界上没有免费的午餐，核心技术、核心能力的培养要靠自己。第四，建立自己的商业运作模式和业务管理模式，实现管理变革和流程再造。第五，提高员工的职业化和专业化水平，进一步针对实际、发展需求，对员工进行培训，构筑一个发挥人才优势的平台和凝聚人心的企业文化。第六，履行好自己的社会责任。

　　中外制造业的结合点何在？

　　瑞拉文：基于信任，而非契约

　　很多人都认为中西方的管理模式有一个不同之处：西方更多是一种契约制的模式，而中国更多是一种道义上的模式。事实上，即便在卡特彼勒和自己全球好几百家代理商签订契约时，这个契约也并不是我们牢固关系的真正基础。这就是说，仅仅摆在桌子上的东西并不能成为真正牢固的基础。我们与当地合作方建立牢固关系的基础是：技术转让，相互信任，和相互尊重。

　　在历史上，卡特彼勒不论在处理代理商的关系，还是建立供货商的关系，抑或是和我们的用户，我们都遵循一个原则，就是我刚才讲到的：诚信、承诺、团队合作，精益生产和精益服务。

　　华金声：要保证伙伴成功

　　康明斯在中国成功最大的关键是：我们迅速地实现了本地化。这个本地化的范围是广义的，包括：我们的人员、我们的管理团队、我们的产品，以及我们的综合能力。另外，我们进入中国的30年当中，一直有一个行之有效的商业模型。而这个商业模型，有两个关键的项目：第一是寻找本地的战略合作伙伴；第二是在市场经营管理方面要实现多元化。

　　康明斯一直注意一定要尽全力保证我们本地合作伙伴在市场上的成功。为此，我们遵循一个原则，那就是：我们只与当地的汽车生产商合作，而不是当地的同业者。因为这样能够迅速实现发动机的量产，最有效地降低发动机的生产成本。同时我们可以充分利用合资伙伴已有的分销服务渠道。

　　对于本地化，比如我们与东风合作采取的一个关键措施是：我们从中国一个大型国企招聘厂长，然后送他到美国培训了一年，学到康明斯的生产、制造管理经验。在他回到中国以后我们给他充分授权，允许他自己招聘、组建管理团队。所以在管理上，东风康明斯少走了很多弯路。

　　杨壮：认知中国文化的复杂性

　　中国人在管理理念上，期待的是两条：中国企业的年轻人都希望有一个美国式的绩效评估，奖惩立竿见影。但是美国企业可能忽视了中国人的另外一方面，就是中国几千年的历史不怕富，就怕不均。从这个点上，中国人心里其实又期待日本的长期就业，只是嘴上不说，但一旦开除员工，反应就很激烈。这是各国企业进入中国需要认真思考的问题。

　　如何学习全球管理精髓？

　　佐佐木元：不要执迷于技巧

　　问题和解决之间存在一对因果关系。但是我发现中国企业在进行因果关系分析时，往往会产生非常多的问题评论家，做数据库、写报告……以这些技术性的东西作为自己的工作。中国公司在分析及解决问题时，很容易走上这条路。也就是说，总希望通过制定一些规章、制度、手册、标准等等来解决问题。但是如果你没有改变行动层面流程的话，问题是不可能根本性解决的。（相关内容参见本期“管理之道”）

　　孙 健：要顿悟底蕴

　　我们要学的不是形，而是它的底蕴。为什么中国企业甚至日本企业都很难把丰田这套东西真正学到手？因为那是一种宗教，不是说你会读圣经你就顿悟了宗教。丰田的 TPS到底是什么？我们要学的是什么？不是这个流程，不是这几个概念，不是这些规章，而是它背后这个思想。TPS本身是一种理念，是一种文化，说得再深一点儿，它是一种信仰。因而我们企业里的每一个人都必须要秉承同样的信念，那就是：现金流、零库存、准时化。

　　王育琨：要看清异同

　　日本企业关注造产品与造人，而美国企业重点在讲客户，他怎么给客户提升价值。日本制造企业更注重生产过程，而美国制造企业更注重的是架构体系。日本企业更关注单一产品，美国企业更强调更广泛的整体产品。但我们要认识，东西方先进的管理体系都有一个共同点，就是回到做人最基本的“诚信”上来。

　　杨壮：战略与执行两不误

　　对经营和管理的关系，我换个角度来说，即战略和战术的关系。经营并不是单纯的经营。当前在中国，这种从原来计划经济走向市场经济，又走向世界，突然间要面临很多重要任务，因而一个领导者对整个大局的把握能力，他的视野与观念很重要。所以我不把它当成简单的经营，而应该当成战略。在战略基础上，我们要有执行。我们要学习丰田、学习康明斯、学习卡特彼勒，这种细腻的操作技能。

　　一个企业要想基业常青，没有一个持续永恒的精神是不可能的。而丰田、康明斯、卡特彼勒这三家企业的共同特点是，它们都有自己的核心价值体系，都有自己的战略，都有着发展中的每一个战略部署与执行。

　　杨沛霆：综合就是创造！

　　袁宝华同志一再强调：“以我为主、博采众长、融会贯通、自成一家”。这也是我们企业要走的路。请记住松下幸之助的一句话：“综合就是创造”。

　　（本文内容根据现场速记整理节选，未经本人审阅）